Bu dünya bize atalarımızdan miras kalmadı. Biz onu çocuklarımızdan ödünç aldık.
Ara

Eğitim Duyuruları

Z Kuramı ve Okul Yönetimi

Z Kuramı ve Okul Yönetimi

Günümüz dünyası hızlı bir değişim ve dönüşüm yaşamaktadır. Doğal olarak bu süreç, tüm toplumsal unsurları etkilemektedir. Toplumlar ve toplumsal sistemler, sürekli birdeğişim dinamiği etkisinde kalmaktadırlar. Kullanılan bilgi ve teknolojik süreçler, içindebulunulan ekonomik koşullar, toplumların gelenek ve göreneklerinde ortaya çıkanfarklılaşmalar, küresel etkileşim araçları ve benzeri olgular, bireyleri ve toplumları değişime iterken; onları bu süreç içinde yaşayabilecekleri yeni yollar aramaya yöneltmektedir.

Değişen dünyadan ve yaşanan değişim olgusundan tüm toplumsal yapılar gibiörgütler de etkilenmektedir. Örgütler, değişim süreçlerinden sağlıklı çıkabilmek içintüm unsurlarını yenilemek gereği duyabilmektedirler. Örgütlerin bu yenileşmeçabalarının etkileri, doğal olarak onları oluşturan kuramsal temellere kadar uzanmaktadır. Değişen kuramsal temellerden örgüt yönetimleri de etkilenmektedir. Bunun sonucu olarak, Mok'un da belirttiği gibi (2005:219), ?yoğun küreselleşmebaskısı ve ulusal rekabet gücünün sürdürülebilmesi için, yeni yönetim biçimleri ve yeniyönetim felsefeleri ortaya çıkmaktadır.? Bir toplumun vazgeçilmez örgütleri arasında yer alan eğitim örgütü de, özellikle son yarım yüz yıl içinde sürekli değişme ve yenileşme baskısı ile yaşamaktadır (Fullan,1991, 1993; Hargreaves, 2002; Louis, Toole ve Hargreaves,1999; Uline, 2001; Wallace, 2004). Bu durum eğitimin doğası, çıktıları ve gelecek için oluşturacağı amaçlarıüzerinde kesin bir etki yaratmaktadır (OECD, 2001a:13). İşte bu yüzden, diğer örgütlergibi eğitim örgütü de, değişime direnip yok olma tehlikesi yaşamak yerine, bu devinimlisüreci kendi lehine dönüştürebilmek için değişmek durumundadır. Eğitim ve ?diğer bilim alanlarından kavram ve kuram almak konusunda açık olan? eğitimciler (Akbaba,2001:465), bu değişikliklere öncelikle kuramsal açıdan hazırlıklı olabilmeyi başarabilmelidir. Değişim ve yönetici ilişkisine değinen Dönmez de (1998:510) ?yaşanan hızlı değişim ortamında yöneticilerin artık değişmeyi bir olgu olarak kabuletmelerinin yetmediğini? vurgulamaktadır. Öyleyse, yöneticiler sadece değişimianlamakla kalmamalı, bu sürece hazırlıklı bir örgüt ortamı oluşturmalıdır. Eğitim kavramı kapsamına, yirminci yüzyılda dahil olan eğitim yönetimi (OECD,2001b:17) giderek sistemli, kuramsal temelleri olan bir disipline dönüşmeye başlamıştır.Eğitim yönetimi, Drue'nun da vurguladığı gibi (Goodwin, Cunningham ve Eagle, 2005:2), bir zamanlar bulunduğu ?eğitmek ve okulun bulunduğu yerleşim yerinin diğer işleriyle deuğraşmak? noktasından çok uzaklaşmış, okulun nasıl daha iyi ve etkili yönetileceği ana temasına yoğunlaşmıştır. Taylorizm'den uyarlanan, ?okuduğunu anlayabilen ve temel matematik becerilerine sahip eğitimli iş gücü olarak insan ilkesiyle örtüşen yirminci yüzyılın ilk dönemlerinden, devrimci bir duruşla insanı anlamaya odaklı öğrenen örgüt ve iş görenler noktasına kadar uzanan eğitim yönetimi? (OECD, 2001b:18), bu dönüşüm diriliğinde veyapılan araştırmalar sonucunda, yeni kuramsal deneyimleri de yaşamaktadır.Balcı'ya göre (2003:59), ?örgüte farklı kuram ve yaklaşımlar, örgüt gerçeğine farklıbakış açıları demektir. Her yaklaşımın, örgüt gerçeğinde öne çıkardığı, ağırlık verdiği bir boyut ya da boyutlar söz konusudur?. Son yıllarda örgüt araştırmaları farklıentelektüel kaynaklardan beslenmekte ve kültürel ezilmişlik, adaletsizlik, eşitsizlik,katılım, sosyal sorumluluk (Turan, 2004), örgüt kültürü, ortak kültür, alt kültür, örgütselsembolizm, örgüt imajı, örgüt iklimi, örgüt kişiliği (Şişman, 1996), adanma, güven,işbirlikçi çalışma, sadakat (Celep, 2004:158) gibi kavramları da ele almaktadır. 1970'li yıllardan başlayarak, yönetim bilimini etkileyen yeni bakış açılarının ortaya çıktığı görülmüş ve gittikçe artan biçimde örgüt ve yönetim kuramcıları pozitivist bakışaçısını eleştiren yaklaşımlar geliştirmeye başlamışlardır (Şimşek,1997: 102). Bu araştırmada, yönetim bilime yeni bir yaklaşımı ortaya koyan ve felsefesi William Ouchitarafından şekillendiren Z Kuramı ya da Japon Yönetim Modelini incelemek ve okulörgütüne ve yönetimine yansıması, özelde ülkemiz okullarına ve okullarımızın yönetimine getirebileceği farklı yaklaşımları incelemek amaçlanmıştır.
--------------------------------------------------------------------------------
Page 3
Z Kuramı ve Okul Yönetimine Uygulanabilirliği Açısından Değerlendirilmesi 65 March 2007 Vol:15 No:1 Kastamonu Education Journal Z Kuramıİkinci Dünya Savaşı'ndan ağır yaralar alarak çıkan Japonya'da, ülke ekonomisininküresel düzeyde mücadele edebilir bir ekonomiye dönüşmesi çok zaman almamıştır. Japon ekonomisinin hızla kendine gelişi ve bir dev güce dönüşmesi, hatta kalite veüretkenlikte Japon şirketlerinin Amerikan şirketlerinden daha iyi durumda olması, bu sonucu yaratmıştır. Bu durum, doğal olarak yönetim bilimcilerin ilgisini çekmiştir. Bu isimlerden biri olan William Ouchi, Japonların Amerikalılardan farklı birkültürleri ve bu kültürden beslenen yönetim biçimleri olduğunu söyleyerek (Colon, 2004), 1981 yılında Amerikan ve Japon yönetim tarzlarını bir araya getiren yeni bir yönetim yaklaşımını tanıtmıştır. Japon ve Amerikan yönetim biçemlerini harmanlayan Z Kuramı; Chester Barnard, Elton Mayo ve Philip Selznick tarafından örgütlerde ele alınmaya başlanan örgüt kültürü kavramının da yönetim bilime girmesi konusundabelirleyici yaklaşımlardan biri olmuştur (Clayton, 1992; Çelik, 2000; Hoy ve Miskel,1987). Z Kuramından önce, yönetim anlayışını iş görenlerin çalışmayı sevmedikleri, işten kaçmak için her şeyi yapabilecekleri ve iş yapmaları için zorlanmaları gerektiği görüşüne dayandıran geleneksel X Kuramı ile daha insani bir yaklaşım ortaya koyan;bireyin aktif, dinamik, sorumlu ve olgun davranmaya yatkın varlık olarak tanımlandığıY Kuramı yaygın yönetim yaklaşımlarıydı. Ouchi, Z Kuramını oluştururken Japon ve Amerikan yönetim biçimlerini karşılaştırıp, her ikisinin sentezinden bir üçüncü yönetim biçimi ortaya koymuştur. Bukuramın yönetim felsefesini ise, yönetici ve iş görenlerin sorumluluğu paylaşabilecekleri ve çalışanların örgütle ilgili her türlü karar sürecine katılımı ana unsurları oluşturmaktadır. ?Akla kara gibi iki ayrı yaklaşım? (Başaran,1998:52) olanMcGregor'un X ve Y kuramlarının bütünleşmesi olarak da algılanan bu kuram, tümörgütün kültürünü yönetim merkezine alıp, bireysellik yerine grup ya da aile olma olgusunu vurgulayarak yaklaşımındaki özgün yanını ortaya koymuştur. Çelik'e göre(2000:32), ?Z Kuramı ile yönetim ve örgüt kuramlarında yeni bir döneme girilmiştir?. Daft, bu kuramın öngörülerini şu maddeler altında toplamıştır (Başaran, 1999:52?53):1. İşgörenler, uzun süreli istihdam edilmelidirler. 2. İşgörenler, doğrudan ya da dolaylı kendilerini ilgilendiren kararlara katılmalıdır. 3. İşgörenler, bireysel sorumluluk almalıdır. 4. İşgörenler seyrek değerlendirilmeli ve yavaş yükseltilmelidir. 5. Doğal denetim kapalı, biçimsel ölçme açık olmalıdır. 6. İşgörenler işlerinde orta düzeyde uzmanlaşmalıdır. 7. İşgörenlerle ilişkiler örgüt içinde kesintisiz, örgüt dışında ise ailece kesintili sürdürülmelidir.
--------------------------------------------------------------------------------
Page 4
66 Kadir BEYCİOğLU Mart 2007 Cilt:15 No:1Kastamonu Eğitim DergisiÖrgüt ihtiyaçlarıyla, bireylerin ihtiyaçlarını bütünleyen Z Kuramı, örgütte uzun dönemliistihdam ile, iş görenler ve örgüt arasında karşılıklı bir bağlılığı ve sözleşmeyi sağlamaktadır.Yavaş değerleme ve terfi ile çalışanların sabırlı ve hoşgörülü olması öngörülürken, mesleki ilerleme uzun vadeye yayılmakta ve iş görenlere yeni ufuklar açmaktadır. Ayrıca,çalışanların farklı görevlerde değişik işler üstlenmeleri kariyer aşamalarında çeşitliliği ve deneyimliliği sağlamakta; bu hedefler doğrultusunda gerekli eğitim ve planlamaçalışmalarını yaratmaktadır. Karşılıklı güven ve takım çalışması gerektiren, katılımcı vegörüş birliğine dayalı karar verme süreci ise, çalışanlar için grup kararlarına yönelik bireyselsorumluluk ve örgüt ve birey arasında karşılıklı güven yaratmaktadır. Çalışanı sadece işunsuru olarak değil, iş dışı yaşamı ve ailesiyle birlikte informal olarak bütüncül yaklaşımlaele alma, örgütte sadece formal hiyerarşiye dayanmayan güçlü bir işbirlikçi eşitlik kültürüyaratmaktadır (Hoy ve Miskel, 1987:250). Bu da örgütte yarışmaya değil yardımlaşmayadayanan işbirlikçi çalışmayı artırmaktadır.Kurama göre, insanca çalışma koşullarının oluşturulması, hem örgüt hem de işgörenler açısından özsaygıyı artırıcı bir durumdur. Etkin çalışmayı sağlayarak örgütteverimliliği artırmaktadır. Çalışanın toplumsal yanına da değer veren kuram, çalışanın bu yanına yönelik koruyucu bir yaklaşım sergilemektedir. Kuram; katılımcı karar süreci,ortak değerler, paylaşılan hedefler ve informal değerleri önemseyerek iş görenyabancılaşmasını da ortadan kaldırmaktadır (Çelik, 2000:31-34). 1981 yılında ortaya atılan Z Kuramının, günümüz şartları içinde yönetim anlayışına uygulanabilirliği sorusunun yanıtını da Bryce (2005) vermektedir. Kuramın Japonya'da bile erozyona uğrama sinyalleri verdiğini belirten Bryce, Japon yöneticilerin belkigünlerce sürecek grupla karar alma süreçlerini bekleyecek lüksleri olmadığını, hala örgüte bağlı olmalarına rağmen bazı kurbanlar vermeleri gerektiğinin de farkında olduklarını ileri sürmektedir. Ayrıca yeni kuşağın artık aynı değerleri paylaşmadığı, Batı yönetim anlayışının etkisinde kaldıkları, yaşam boyu istihdam, örgüte bağlılık,yoğun çalışma; yavaş ilerleme gibi kavramların günümüz örgütlerinden buharlaşarak uzaklaştığını ifade etmektedir. Z Kuramının Okul Yöneticileri Tarafından Uygulanabilirliğine İlişkin Tartışmalar Lunenberg ve Ornstein (2000:70-71), Z Kuramının okula uygulanabilecek özellikleri olarak güven, nezaket ve samimiyeti; paylaşılan denetim ve karar verme sürecini; bireyler arası beceri ve örgütsel süreçlerde ve planlamalarda (hizmet içi vb.) eğitim; kendini önemseyerek motivasyonu; uzun vadeli kariyer veya ödül ve eğitimdeyüksek kalitenin önemini vurgulamaktadırlar.O'Hanlon (1983), Z Kuramının Amerikan okullarına uygulanabilirliğini (Tablo 1), kuramın temel söylemlerini ve okulların şartlarını karşılaştırarak değerlendirmiş ve bu kuramın uygulanabilmesi için birçok değişikliğin yapılması gerektiğini ortayakoymuştur. Bunlar arasında öğretmenlerin kısa dönemlerde değerlendirilmelerini, kısa süreli istihdamlarını, öğretmenlerin mesleklerinde terfi olasılıklarının olmayışını, okullarda eğitim açısından özellikle öğretmenler arasında bir bütünselliğin eksikliğini, Z Kuramının uygulanabilirliği açısından aksaklıklar olarak açıklamış ve bu durumları okul yönetimi açısından güçlükler olarak ele almıştır.
--------------------------------------------------------------------------------
Page 5
Z Kuramı ve Okul Yönetimine Uygulanabilirliği Açısından Değerlendirilmesi 67 March 2007 Vol:15 No:1 Kastamonu Education Journal Tablo 1. Z Kuramı Yönetim Biçemleri ve Amerikan Okullarındaki Durum Z KuramıAmerikan Okullarındaki Mevcut DurumUzun dönem istihdamKısa dönem istihdamYavaş değerleme ve terfi Yavaş veya hiç olmayan terfiOrta vadede gelen kariyer basamaklarıYarı-uzmanlaşmayla gelen kariyer basamaklarıÖrtülü bir denetim mekanizması ve açık ve tam bir değerlendirmeAçık ve belirgin bir denetimmekanizması, açık bir değerlendirme Görüş birliğine dayalı karar verme süreci Bireysel karar verme süreci Bireysel sorumluluk Bireysel sorumluluk Çalışana bütüncül yaklaşım Çalışanı sadece iş ortamı içinde görme (Kaynak: O'Hanlon ,1983:16)O'Hanlon, (1983:17), Z Kuramını uygulayacak yöneticiler için şu uygulamabasamaklarını önermektedir:1. Önce yöneticiler Z Kuramını inceler ve tartışırlar. 2. Okul yönetimi, okulun mevcut yönetsel yapısını (karar verme süreci vb.) belirlerler, 3. Okul müdürü, kuramın uygulamaya karar verilen özelliklerini belirler. 4. Yönetim, belirlenen bu özellikleri uygulamaya yönelik süreçleri geliştirmek için, öğretmenlerle çalışmaya başlarlar. 5. Yöneticiler ve öğretmenler, Z Kuramını uygulamak için ihtiyaç duyulan işgörenlerarası becerileri geliştirmek için birlikte çalışmaya başlarlar. 6. Yönetim, yeni yönetim süreciyle ilgili kısa sürecek bir uygulama yapar ve işeyip işlemediği konusunda geribildirim elde eder. 7. Yönetim, bu sürece okul yönetim kurulunu ve öğretmen birliklerini de dahil eder. 8. Yönetim kurulu, okulda uzun dönem istihdam imkanı yaratacak politikalar oluşturur.9. Yöneticiler ve öğretmenler, yavaş değerleme ve terfi için bir sistem oluştururlar. 10.Yöneticiler, uzun dönemli işgören geliştirmeyi sağlayacak bir sitem oluştururlar. 11.Yöneticiler, en üst kademeden başlayan Z Kuramı uygulamasına geçerler. 12. Yöneticiler, öğrenci, öğretmen ve okul toplumunun (aile, çevre vb.) okulla ilgilikarar alma süreçlerine katılımının uygulanabileceği alanlar yaratmaya çabalar. 13.Bütüncül ilişkilerin gelişmesine izin verilir. Okul üyeleri, bu kültürün gelişmesi içinbirlikte çalışır.Yöneticiler için verilen bu önerilerin sonunda uygulanacak kuram örgüte; işbirlikçi, katılımcı, güvene dayalı bir felsefe getirebilecektir. Bu da, günümüz okullarında gerek duyulan bir durumdur denilebilir.
--------------------------------------------------------------------------------
Page 6
68 Kadir BEYCİOğLU Mart 2007 Cilt:15 No:1Kastamonu Eğitim DergisiZ Kuramının Türkiye Okul Yöneticileri Tarafından Uygulanabilirliği Ülkemiz okul yönetimi açısından Z Kuramının bir yönetim tarzı olarakuygulanmasının mümkün olup olmadığını görebilmek için benzer bir karşılaştırma yapılabilir. Bu karşılaştırma (O'Hanlon, 1983: 17), özünde bir doğu yönetim tarzıolarak anılabilecek olan kuramın uygulanmasının, bu kültüre yakın Türkiye deki okullarda ne ölçüde mümkün olduğunu görebilmemize katkı sağlayabilir (Tablo 2); Uzun dönem istihdam. Okullarımızda çalışan tüm işgörenler birer devletmemuru olarak, emekliliğe kadar süren bir iş sözleşmesinin güvencesi altındadırlar.Uzun dönem istihdam bakımından ülkemiz okullarındaki durum, okul yöneticileriniöğretmenlerin iş güvencesi sıkıntılarıyla baş etme durumundan kurtarmaktadır.Böylelikle kuramın öngördüğü daha etkili bir okulun koşullarından biri sağlanmışolmaktadır. Ancak, bir süre önce başlatılan ve henüz tam olarak uygulanmasına ilişkin değerlendirme yapılmayan olan sözleşmeli öğretmen istihdamı, bu durumda değişiklik yaratabilir. Yavaş değerleme ve terfi. Kuramda öngörülen yavaş değerleme ve terfisisteminin de okullarımızda bulunmuyor olması, çalışanların bu yolla deneyim kazanma şansını ortadan kaldırmaktadır. Motivasyon açısından bakıldığında terfininolmayışının olumlu bir durum olduğunu söyleyemeyiz. Bu olumsuzluğu gidermekiçin O'Hanlon'un önerdiği gibi, çalışanların kararlara katılmalarının sağlanması, okul yöneticileri için alternatif bir güdüleme yöntemi olabilir. Böylelikle, çalışankendini örgütle bütünleştirebilecektir. Tablo 2. Z Kuramı Yönetim Biçemleri ve Okullarımızdaki DurumZ KuramıOkullarımızdaki Mevcut DurumUzun dönem istihdamUzun dönem istihdam. Sözleşmeli öğretmen uygulaması. Yavaş değerleme ve terfi Terfi bulunmamaktadır. Uzman ve başöğretmen uygulamalarıOrta vadede gelen kariyer basamaklarıUzmanlaşmadan gelen kariyer basamaklarının olmayışı. Örtülü bir denetim mekanizması ve açık ve tam bir değerlendirmeAçık ve belirgin bir denetimmekanizması, açık bir değerlendirme Görüş birliğine dayalı karar verme süreci Çoğunlukla merkezi kararlar Bireysel sorumluluk Bireysel sorumluluk Çalışana bütüncül yaklaşım Çalışanı sadece iş ortamı içinde görme
--------------------------------------------------------------------------------
Page 7
Z Kuramı ve Okul Yönetimine Uygulanabilirliği Açısından Değerlendirilmesi 69 March 2007 Vol:15 No:1 Kastamonu Education Journal Orta vadede gelen kariyer basamakları. Z Kuramı orta vadeye yayılan kariyerbasamaklarını önerirken, Ouchi bu durumu oldukça yaşamsal, üretken ve iş doyumunu sağlayıcı bir koşul olarak görmektedir. Çünkü bu durum çalışanların yeni deneyimlere açık olmalarını, farklı konularda deneyim kazanmalarını ve grup olgusunugörebilmelerini sağlayacaktır. Okullarda ise öğretmenlerin görevlendirilmeleri her yıl farklı sınıf düzeylerinde yapılarak, bazı yönetsel görevler verilerek deneyim zenginliği elde edilebilir ve örgütün tümüne ilgi sağlanabilir. Ülkemiz eğitim yöneticileri de,özellikle branş öğretmenlerini farklı düzeyde sınıflarda görevlendirerek, öğretmenleri yasaların el verdiği ölçüde yönetsel görevlere yönlendirerek ya da öğretmenlerin farklıhizmet içi eğitim kurslarına katılmaları konularında ve günümüz Avrupa Birliği programları çerçevesinde çalışma ziyaretleri vb. etkinliklere katılmaları konusunda öncülük ederek, uzmanlaşmayla orta vadede gelen kariyer basamaklarının olmayışının olası olumsuz etkilerini daha etkin yönetebilir ve öğretmenleri güdüleyebilirler. Ayrıca, yakın bir süre önce gündeme gelen eğitim işgörenleri için kariyer basamağı sistemi uygulamaları da bu süreçte katkı sağlayıcı olabilir. Örtülü bir denetim mekanizması ve açık ve tam bir değerlendirme. Örtülü denetim,okul yönetimi ve öğretmenler arasında karşılıklı anlayışı geliştirebilir ve bumekanizmanın kullanılması, öğretmenleri örgüt içindeki uzak ve sığ duruşlarından kurtarıp, kendilerini daha profesyonel olarak algılamalarını sağlayabilir. Ülkemiz okullarında merkezi olan denetim sisteminin varlığı Z Kuramının bu yanının uygulanabilirliğini ortadan kaldırmaktadır. Görüş birliğine dayalı karar verme süreci. Kuramın bir diğer önerisi ise görüşbirliğine dayalı ortak kararlar ve bireysel sorumluluktur. Bursalıoğlu'nun (2000:80)?yönetimin kalbi ve diğer süreçlerin ekseni? olarak gördüğü karar alma süreci, ülkemiz okullarında çoğunlukla üst yönetim basamaklarında gerçekleşmektedir. Ülkemizde, okulla ilgili en yaşamsal kararları, merkezi örgütü alır. Okul bu kararların sorgulamadanuygulayıcısıdır. Okulda işleyen karar süreçleri ise daha çok okul-aile birliği, zümreöğretmenleri toplantıları, yıl sonu genel değerlendirme toplantıları gibi küçük ölçeklikaralarla sınırlıdır. Oysa çağdaş yönetimde çalışanların kararlara katılması önerilen birdurumdur. Eğitim yöneticilerimiz okul örgütünde en azından okul içi etkinliklerle ilgilikatılımcı ve yaratıcı bir karar alma mekanizmaları oluşturarak, öğretmenlerin,öğrencilerin ve velilerin okulla bütünleşmelerine katkı sağlayabilir ve öğretmenlerarasında koordinasyonun, ekip ruhunun ve işbirlikçi çalışmanın oluşmasına katkıda bulunabilirler. Bireysel sorumluluk. Z Kuramına göre, kararlar ortak alınmış olsa bile, çalışandankendi eylemleriyle ilgili süreçte sorumluluğu üstlenmeleri beklenmektedir. Bir çalışan, kendi hatasıyla ilgili ile diğer üyelerin sorumluluk üstlenmesini beklememektedir. Ülkemiz okullarında da işgörenler kendi davranışlarının sorumluluğunu almaktadırlar. Bir işgörenden kaynaklanan aksaklıklardan örgütün tamamı sorumlu olmamaktadır. Çalışana bütüncül yaklaşım. Çalışana bütüncül yaklaşım veya çalışanı ailesi vebağlı olduğu sosyal çevre içinde görme ise, okullarımızda yöneticilerin oluşturduğu biryönetim tarzı olarak gözlenmemektedir. Bu durum okul üyelerinin birbirine karşı ilgisiz kalmaları sonucunu doğurabilmektedir. O'Hanlon'un da belirttiği gibi okullarda öğretmenler, birbirleriyle sağlıklı iletişim mekanizmaları kuramamaktadırlar. Öğretmenler
--------------------------------------------------------------------------------
Page 8
70 Kadir BEYCİOğLU Mart 2007 Cilt:15 No:1Kastamonu Eğitim Dergisiarasında, eğitsel yöntemler ya da öğrenci gelişimi konusunda yoğun bir bilgi paylaşımıolduğu söylenemez. Yani, ortak ve bütüncül bir kültür oluşmamıştır. Benzer durum ülkemiz okulları için de geçerlidir. Okul yönetimi bütüncül yaklaşımı uygulayıp öğretmenleri, sadece okul yaşamı içinde değil okul dışında da ele alarak, okulda formal dengeler üzerine kurulu ilişkiler yerine, güçlü bir katılımcı, işbirlikçi ve eşitlikçi okulkültürü yaratabilir. Sonuç ve Öneriler Z Kuramının bazı öngörüleri, mevcut okul örgütümüzle benzerlikler gösterirken,bazı öngörüleri, bugünkü yapı içinde uygulanabilir görünmemektedir. Kuramın okullarımızdaki mevcut yönetim yapısıyla örtüşen yanları olarak, uzun dönem istihdamve bireysel sorumluluk alınması söylenebilir. Ama, son dönemlerde ortaya atılansözleşmeli personel tartışmalarının gerçekleşmesi durumunda, istihdamla ilgili bubenzerlikte ortadan kalkacaktır. Öte yanda, Z Kuramının temel söylevi olan katılımcıkarar süreci, bir çok kuram tarafından da önemsenmektedir. Fakat, kararlara katılımın okullarımızda henüz yaygın ve etkin biçimde uygulanmakta olduğu söylenemez. Okulun görev ve amaçları gibi temel konularda kararlar merkezi örgüt tarafındanalınmaktadır. Okul üyeleri ise okul içinde düzenli toplantılara katılıp önceden yönü belliolan kararlar sürecine katılmaktadırlar. Bu da çağdaş örgütlerde, bu tür bir katılımlaortaya çıkabileceği vurgulanmakta olan vizyonun ve işbirlikçi ve güvene dayalı örgüt kültürünün oluşması gibi beklentileri engelleyebilmektedir. O halde hem bu kuramlailgili tartışmalar hem de diğer çağdaş yönetim eğilimleri düşünülerek, okullarımızdakararlara işgörenlerin katılımının sağlanacağı bir yapı oluşturulmalıdır. Açık ve doğrudan denetim konusunda da yeni bir yaklaşım sergilenebilir. Örgüt içiörtülü denetim mekanizmaları geliştirmek mümkündür. Bu doğrultuda, MLO okullarındaki performans değerlendirmesi süreci bir pilot çalışma olarak algılanıp,çıkarsamalarda bulunulabilir. Çalışanlara, mesleki gelişimleri süresi içinde çeşitli terfi olanakları yaratılmalıdır. Böylelikle daha sağlıklı ve dirik bir işgören evreni yaratılabilir.
Kadir BEYCİOğLU

Okunma Sayısı: 6047  / Yorum Sayısı: 0
Bu yazıya daha önce yorum yapılmamış ?
Yorum
Üye olmak için tıklayınız...